Budaya memiliki masalah tindakan kolektif: Budaya adalah masalah semua orang dan bukan masalah siapa pun. Apa yang tidak kita ketahui tentang budaya organisasi kita, dan mengapa kita tidak mengetahuinya? Agnotologi mempelajari titik buta budaya atau etika, penipuan, ketidaktahuan, dan mengapa pengetahuan terkadang tidak muncul atau menjadi tidak terlihat, yang merupakan inti dari kisah akhir kita tentang melupakan pembelajaran. Bahasa Indonesia: Uber adalah perusahaan taksi daring dengan kapitalisasi pasar lebih dari $120 miliar dan sekitar 23.000 karyawan di seluruh dunia. Saya ingat pertama kali saya memesan tumpangan Uber di aplikasi saya pada tahun 2011. Saya berada di New York dalam perjalanan menuju sebuah pertemuan di Chelsea di 75 Ninth Avenue dan berdiri di sudut jalan sambil mengulurkan tangan, berharap taksi kuning ikonik itu akan melihat saya dan berhenti. Tiba-tiba saya menyadari bahwa saya tidak membawa uang kertas dolar dan bahwa saya harus pergi ke ATM untuk mendapatkan uang guna membayar ongkos taksi. Dan kemudian hujan mulai turun. Uber mengubah segalanya dengan misi ambisius untuk menata kembali masa depan mobilitas, logistik, dan layanan pengiriman. Pertama, perusahaan ini meningkatkan permintaan untuk ekonomi berbagi, seperti perusahaan seperti Aplikasi Airbnb atau PintuDashInc., sebagai alternatif saluran tradisional. Hal ini menunjukkan bagaimana lini kompetitif dan perilaku pelanggan didefinisikan ulang dan seberapa cepat strategi yang mengandalkan aset dan teknologi mengganggu industri. Uber akan dikenal sebagai pengganggu nomor satu pada masanya, tetapi berapa harganya?
Kesulitan mencari taksi pada suatu malam bersalju di Paris menginspirasi ide awal Uber, dan setelah peluncuran beta pada Mei 2010, aplikasi seluler Uber diluncurkan secara publik di San Francisco pada tahun 2011 dengan banyak kemeriahan. Saat Uber berkembang dengan kecepatan yang sangat tinggi, seorang manajer mengirim pesan kepada koleganya yang menyoroti semangat nakal Silicon Valley untuk “bergerak cepat dan memecahkan berbagai hal”: “Rangkul kekacauan. Itu berarti Anda melakukan sesuatu yang berarti.” Uber dengan cepat menjadi contoh bagi perusahaan teknologi yang tidak menguntungkan selama suku bunga rendah yang memecahkan rekor dan lebih dari $20 miliar pendanaan dari investor, termasuk Grup Softbank Corp., Benchmark Capital, dan Microsoft salah satu pendirinya Bill Gates. Budaya Uber, selama tahun-tahun pertumbuhannya yang eksplosif, terus-menerus menjadi sorotan dengan tuduhan pemborosan, perundungan, dan “budaya bro” yang beracun. Pada tahun 2019, mantra “menerima kekacauan” dengan mengabaikan aturan telah mengakibatkan kerugian operasional sebesar $8,5 miliar (£6,8 miliar) dengan pendapatan hanya $14,1 miliar dan serangkaian skandal whistleblower dan investigasi regulasi yang menyebabkan perubahan di pucuk pimpinan.
Mengubah budaya perusahaan Uber
Di bawah kepemimpinan CEO Dara Khosrowshahi, Uber telah berevolusi dari budaya “bergerak cepat dan memecahkan masalah” menjadi “bergerak cepat dan melakukan hal yang benar” dan memprioritaskan kebutuhan pelanggan dan karyawannya di samping pertumbuhan, skala, dan laba. Melalui pembelajaran yang disengaja tentang budaya yang beracun dari waktu ke waktu, dan meskipun beroperasi dengan kerugian selama hampir 14 tahun, Uber 2.0 telah memimpin perombakan budaya yang signifikan dan membantunya mencapai laba operasi pertamanya. Kisah Uber menggarisbawahi perlunya kurva pembelajaran yang curam, pilihan yang sulit, dan kepemimpinan yang etis di setiap kesempatan. Berikut adalah tiga pelajaran kepemimpinan untuk melupakan budaya yang beracun dan membentuk budaya yang lebih baik di mana kepercayaan, kesetaraan, dan integritas adalah Bintang Utara kita.
• Pemecah keheningan: Kapan terakhir kali Anda ingin berbicara tentang ide, masalah, atau pertanyaan tetapi tetap diam karena takut? Atau bekerja dalam budaya korosif di mana menantang status quo terlalu berisiko? Penelitian Hack Future Lab menunjukkan bahwa sepertiga dari tenaga kerja global memilih diam daripada berbicara dalam rapat atau pertemuan satu lawan satu setiap bulan. Budaya berbeda ketika menghadapi masalah, tetapi intinya adalah bahwa diam selalu lebih kecil risikonya daripada berbicara, dan budaya “SEP” (masalah orang lain) adalah norma daripada pengecualian. Budaya konformitas menghalangi orang untuk berbicara dan merupakan perusak “keberanian untuk melupakan”. Budaya ini menuntut kepatuhan dan rasa hormat dan lebih cocok untuk memerintah dan memaksa gaya kepemimpinan selama pemerintahan Jenderal Napoleon. Lonceng alarm para pemimpin harus berbunyi jika mereka memiliki budaya penghindaran. Pengembalian organisasi Anda atas kecerdasan, modal keamanan psikologis, dan kepercayaan rendah, dan peluang serta bakat terbuang sia-sia. Setiap organisasi membutuhkan “pemecah keheningan” yang berani di setiap level, termasuk ruang rapat, untuk menjawab pertanyaan, “Apa yang perlu dikatakan yang tidak dikatakan?” Di Uber, mengajukan pertanyaan ini telah menyebabkan pembelajaran ulang terhadap nilai-nilai budaya yang kurang ajar, membuang yang seperti “melangkah maju” dan “Selalu berusaha keras” untuk “Melakukan hal yang benar” dan “Kami merayakan perbedaan.” Serangkaian nilai-nilai yang dipimpin manusia baru ini adalah untuk perusahaan yang bertanggung jawab yang tidak hanya berfokus tanpa ampun pada “pertumbuhan dengan cara apa pun” tetapi lebih mencerminkan kepemimpinan yang sesuai dengan masa depan, didorong oleh tujuan, dan dipimpin oleh nilai-nilai. Tidak ada yang mudah ketika mempelajari ulang budaya yang beracun. Namun, memperhatikan nilai-nilai dan nada yang benar di atas adalah cara yang sangat baik untuk memulai, dan pemecah keheningan di seluruh organisasi sangat penting.
• Dibutuhkan sebuah desa: Kesalahan langkah dan serangkaian kekurangan budaya menjadi ciri khas Uber di awal pertumbuhannya yang pesat, dan, baru-baru ini, regulator sedang menyelidiki empat firma konsultan dan akuntansi terbesar untuk memikirkan kembali tata kelola, memperkuat pengawasan, dan meminta pertanggungjawaban manajemen. Terlalu banyak kepemimpinan saat ini adalah hal-hal lama yang sama dengan cara yang sama, dan terlalu banyak orang yang tidak terlibat dalam pekerjaan. Melupakan budaya yang beracun memungkinkan setiap orang untuk keluar dari ruang gema mereka dan menantang keyakinan dan asumsi yang mapan tentang mengapa dan bagaimana para pemimpin beroperasi. Itulah perbedaan antara menciptakan lingkungan tempat kebenaran, kepercayaan, dan transparansi ada, bukan lingkungan yang beracun dan berpuas diri.
Pertama, ketika setiap orang bekerja atas nama budaya dan strategi setiap hari, kepemimpinan harus bekerja lebih erat sebagai satu tim yang bersatu dengan fokus yang tajam pada penguatan siapa kita, bagaimana kita bekerja, dan bagaimana kita tumbuh. Terlalu banyak hubungan satu lawan satu dapat mengikis kepercayaan kolektif dan merusak komitmen dan keselarasan di sekitar prioritas yang harus dimenangkan. Prinsip-prinsip Machiavellian di mana “tujuan membenarkan cara” menjadi kode kepemimpinan untuk membuat keputusan. Pelatihan formal, terutama untuk manajer pemula, dapat membantu membangun budaya yang jujur, bukan yang ditakuti. Misalnya, Uber dan Bahasa Indonesia telah memperkenalkan Universitas Korporat untuk menyatukan semua karyawan dalam hal misi, budaya, dan nilai-nilai, tetapi juga membuat program-program tersebut berkelanjutan dengan menghindari reaksi spontan terhadap penyelenggaraan sebuah “acara” daripada menciptakan perjalanan yang mendorong refleksi, tindakan, dan pemberdayaan pribadi untuk jangka panjang.
• Luangkan waktu untuk melupakan suatu budaya: Jika budaya itu penting, mengapa para pemimpin tidak menyediakan cukup waktu untuk itu? Dibutuhkan disiplin untuk membangun budaya yang sehat dan berbasis kepercayaan, bukan budaya yang berbasis rasa takut, dan hal itu seharusnya mendorong para pemimpin untuk memikirkan kembali cara terbaik untuk meminta pertanggungjawaban diri mereka sendiri di ruang rapat. Tantangannya adalah ketika perusahaan berkembang pesat, tim kepemimpinan menjadi semakin terpisah dari seluruh organisasi. Ketidakselarasan ini dapat menyebabkan para pemimpin melebih-lebihkan apa yang berjalan dengan baik dan meremehkan apa yang tidak. Kesombongan menjadi risiko eksistensial, dan nilai-nilai dapat kehilangan maknanya. Direktur non-eksekutif yang independen dan ketua yang ditunjuk secara eksternal sangat penting untuk meneliti keputusan, tetapi itu tidak cukup, dan banyak perusahaan belum menerima seberapa banyak keterlibatan yang dibutuhkan non-eksekutif untuk membuat perbedaan yang nyata. Jauh lebih baik untuk mengakui adanya kesenjangan dan mendengarkan serta menginspirasi orang lain untuk memiliki bagian mereka dalam agenda melupakan pembelajaran dan merasa siap untuk sukses tanpa latihan menjadi latihan yang mencentang kotak. Untuk membuat perubahan di Uber, para penyemangat internal seperti Profesor Harvard Frances Frei menunjukkan keinginan untuk menyuarakan masalah, terlibat dalam perdebatan yang konstruktif, dan menghubungkan orang-orang dengan inisiatif-inisiatif pembelajaran ulang yang sangat personal yang memperjelas bahwa setiap individu memiliki hak untuk memiliki bagian mereka dalam budaya tersebut karena pada akhirnya “siapa kita adalah apa yang kita katakan dan lakukan.”
Dikutip dengan izin dari penerbit, Wiley, dari Sisi Positif Disrupsi: Jalan Menuju Kepemimpinan dan Kesuksesan di Masa yang Tidak Diketahui oleh Terence Mauri. Hak cipta © 2024 oleh John Wiley & Sons, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.
