3. Evolusi berkelanjutan dari model bisnis usaha mikro
Cara terbaik untuk menghargai budaya organisasi adalah dengan memahami bagaimana budaya tersebut mendukung model bisnis yang berlaku. Di Haier, ada hubungan timbal balik yang menarik terkait dengan cara usaha mikro memasuki pasar. Hal ini dimulai dengan pendefinisian ulang pasar Haier sehingga visi yang besar dapat diterapkan: bisnis mesin cuci menjadi bisnis binatu, bisnis binatu menjadi bisnis perawatan pakaian, bisnis lemari es menjadi bisnis dapur pintar, dan bisnis dapur pintar menjadi bisnis kuliner. Lisensi untuk berinovasi meluas secara dramatis dengan definisi yang lebih luas ini. Tim yang dulunya hanya berfokus pada kotak lemari es kini mengeksplorasi asal usul makanan dan kemungkinan bisnis kuliner. Hal ini membuat perbedaan pada model bisnis mereka dan pada kesesuaian pilihan manajerial yang memengaruhi budaya organisasi.
Organisasi yang dapat lebih dekat dengan penggunanya – jika mereka mendengarkan, belajar, dan menanggapi – dapat mengubah pengguna seumur hidup menjadi mitra yang dapat berkreasi bersama. Di Haier, usaha mikro yang luar biasa berada dalam siklus perluasan pasar sasaran dan proposisi nilai yang ada secara terus-menerus dengan mengejar jarak nol dengan penggunanya. Tidak seperti kebanyakan perusahaan, Haier memungkinkan usaha mikro untuk menyusun dan memiliki model bisnis mereka sendiri, yang bergantung pada pemahaman bagian kehidupan pengguna yang semakin kecil untuk menggali lebih dalam guna mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan unik mereka.
Di Haier, hal ini dicapai melalui penciptaan skenario berdasarkan bagaimana pengguna terlibat dengan visi Haier tentang solusi produk dan memungkinkan tim yang berdedikasi untuk memiliki skenario baru tersebut sehingga mereka dapat mencurahkan lebih banyak perhatian pada segmen pasar yang lebih kecil daripada yang diharapkan oleh pesaing mana pun. Sejauh visi pasar awal mereka lebih besar untuk memulai (misalnya, perawatan pakaian alih-alih binatu), tidaklah berlebihan untuk menganggap Haier sebagai pemimpin inovasi pasar per meter kubik ruang rumah dalam banyak skenario ini. Kami mengaitkan hal ini dengan cara skenario dibuat, model bisnis distributif dikembangkan, dan tim dibentuk: melepaskan visioner kewirausahaan yang bertahap untuk berkembang menjadi tujuan utama.
Di bisnis permainan komputer ThundeRobot, ketika mereka memikirkan bagian mana dari dunia eSports yang memiliki peluang terbesar, mereka melihat tiga area utama:
- Pengembangan perangkat keras, yang saat ini menjadi sumber pendapatan terbesar.
- Mengorganisir acara dan kompetisi untuk meningkatkan pengaruh merek.
- Menuju ke hulu untuk mengembangkan permainan dan perangkat lunak.
ThundeRobot menyadari bahwa “banyak hal yang kita bicarakan telah mengubah pusat organisasi. Kita beralih dari perangkat keras ke arah keterlibatan yang lebih besar dengan mitra lain, menciptakan ekosistem yang sesungguhnya, dan fokus eksternal yang semakin berkembang mengubah budaya kita sendiri. Kita bermitra dengan organisasi baru yang secara fundamental berbeda dari kita, dan dari mitra kita di masa lalu. Kita memiliki tim terpisah yang bekerja pada ekosistem eSports, dan untuk tim itu, budayanya bahkan lebih terbuka.” Toleransi Haier terhadap ambidextrousitas budaya lahir dari lisensi yang diberikan kepada setiap usaha mikro untuk menciptakan model bisnisnya sendiri, dan kemudian hak untuk membuat keputusan manajerial yang akan membentuk organisasi untuk mewujudkan model bisnis tersebut.
4. Kewirausahaan ekosistem
Model bisnis skenario menciptakan visioner inkremental dalam Haier dan menjadi alasan mengapa Haier dapat disebut sebagai “organisasi yang berjiwa pemimpin.” Berkat otonomi usaha mikro dan visi mereka yang lebih besar, Haier adalah organisasi yang memiliki lebih banyak pemimpin yang tersebar di seluruh organisasi daripada yang diharapkan dari pohon organisasi normal mana pun. Kepadatan kepemimpinan yang tinggi ini muncul sebagai hasil dari harapan energi kewirausahaan dari dalam setiap usaha mikro, memberikan setiap usaha mikro hak untuk bertindak atas apa yang dipelajarinya dari kedekatan dengan pengguna, dan dengan memiliki skenario tertentu dan menghubungkan pendapatan bersih dengan nilai pengguna yang diciptakan. Hal ini juga menghasilkan mesin inovasi yang kuat. Jarak nol melegitimasinya, skenario melipatgandakan berbagai kegiatan yang memungkinkan, dan energi kewirausahaan mendorong inovasi yang terjadi.
ThundeRobot menggambarkan betapa pentingnya memiliki merek yang melambangkan pencapaian impian Anda. Mereka percaya bahwa tidak mungkin Haier dapat berhasil dalam permainan dengan komputer Haier, karena merek itu sendiri merupakan beban dalam komunitas permainan. Sangat penting bagi ThundeRobot untuk dapat menciptakan mereknya sendiri yang bukan merek Haier. “Mungkin tidak sedramatis menghancurkan lemari es dengan palu godam, tetapi cukup dramatis,” kata seorang manajer kepada kami, mengacu pada legenda kelahiran Haier sendiri tentang intoleransi terhadap produk cacat. “Kami mengambil banyak risiko dalam melakukan itu, dan kami berusaha keras untuk mengejar mimpi. Kami sangat berani dan teguh dalam mengejar bisnis baru ini. Pada saat itu, ada transisi antara rezim organisasi lama dan rezim baru, tetapi kami berhasil. Sekarang inilah kenyataannya.”
