Selama beberapa bulan terakhir, kita telah melihat perusahaan-perusahaan besar menjadi berita utama karena beberapa praktik bisnis yang buruk. Para pemimpin dari semua perusahaan tersebut telah membuat pernyataan di mana mereka menerima tanggung jawab dan menyatakan bahwa mereka ingin melakukan hal-hal yang berbeda di masa depan. Baik itu pernyataan oleh CEO Nick Read mengingat skandal Post Office Horizon, atau CEO Boeing David Calhoun menjawab pertanyaan Di Senat AS, satu kata yang terus muncul adalah 'mendengarkan'.
Perusahaan-perusahaan ini mengatakan bahwa mereka akan menjadi lebih baik dengan mendengarkan karyawan mereka. Dan mereka tentu tidak sendirian – banyak organisasi telah membanggakan peluang yang mereka ciptakan sehingga mereka benar-benar dapat mendengarkan karyawan mereka. Namun pertanyaan yang perlu diajukan, terutama mengingat skandal-skandal ini, adalah apakah 'budaya mendengarkan' ini hanya sekadar mendengarkan – atau apakah mereka secara aktif mendengar? Banyak bisnis menawarkan sarana untuk berbagi umpan balik, tetapi jauh lebih jarang mereka memiliki mekanisme untuk menindaklanjuti apa yang telah disampaikan.
Masalahnya, ada banyak pekerjaan mendasar yang diperlukan untuk mengubah masukan dari karyawan dan pelanggan menjadi nilai tambah yang sesungguhnya bagi bisnis. Tanpa melakukan ini, 'budaya mendengarkan' justru dapat menimbulkan lebih banyak kerugian daripada manfaat.
Bertindaklah berdasarkan apa yang Anda dengar
Terlalu sering, investasi dalam mendengarkan tidak lebih dari sekadar performatif, mengutak-atik hal-hal kecil daripada mengatasi masalah nyata yang diutarakan karyawan. Sentimen dapat membaik dalam jangka pendek jika para pemimpin mengatasi kemenangan cepat yang disorot dalam survei karyawan. Bagaimanapun, metrik yang terkait dengan masalah ini akan membaik di lain waktu, yang mencerminkan SDM dengan baik dan membuat C-Suite senang. Namun secara realistis, ini tidak lebih dari sekadar latihan sinis untuk menutupi kekurangan.
Faktanya, mengumpulkan masukan lalu mengabaikannya bisa jadi lebih berbahaya – sebuah pelajaran berat bagi Kantor Pos, yang kini harus bekerja keras membangun kembali kepercayaan dengan kepala kantor pos dan pelanggan.
Seseorang perlu bertanggung jawab dan bertanggung jawab untuk menindaklanjuti masukan. Keberhasilan akan sangat bergantung pada kerendahan hati untuk mengakui bahwa organisasi Anda mungkin salah – bahwa proses yang diterapkan oleh tim kepemimpinan atau konsultan manajemen mahal Anda tidak membantu orang-orang Anda melakukan pekerjaan mereka secara efektif.
Pertimbangan penting lainnya adalah menyadari bahwa tidak semua wawasan yang diperoleh dari mendengarkan akan bersifat transformasional. Peningkatan yang berkelanjutan dan bertahap sangat penting, terlebih lagi karena hanya ketika organisasi membuat perubahan kecil, mereka akan dapat mendengar ide-ide besar. Apa yang tampak sebagai perubahan kecil dapat terus mengungkap perubahan organisasi yang lebih mendalam yang benar-benar akan mendorong efisiensi yang dapat menghemat jutaan dolar.
Tentu saja, umpan balik tidak akan berakhir sampai tanggapan diberikan kembali kepada karyawan – dan sekadar memberi tahu orang-orang bahwa mereka telah didengarkan adalah hal yang penting. Tidak apa-apa untuk tidak menindaklanjuti rekomendasi jika analisis menunjukkan bahwa rekomendasi tersebut tidak akan efektif, setidaknya selama Anda transparan tentang alasannya.
Ini bukan hanya tentang angka
Budaya mendengarkan seharusnya lebih dari sekadar melakukan survei karyawan. Tim pimpinan terlalu terpaku pada angka keterlibatan, tetapi survei adalah instrumen yang tidak tepat. Survei mencerminkan momen tertentu dan juga sekilas pandang ke belakang. Penting untuk menggali lebih dalam untuk mengungkap cerita di balik metrik. Dan jika Anda ingin mengetahui apa yang membuat karyawan Anda bersemangat, Anda harus keluar sana dan mengenal mereka secara langsung.
Pembandingan bisa menipu. Misalnya, keterlibatan karyawan mungkin tampak tinggi hanya karena kinerja organisasi tidak seburuk rekan-rekannya. Itu tidak berarti kinerjanya baik. Sikap di antara para pekerja yang mengatakan “setidaknya kita tidak bekerja untuk Iblis” tidak akan mendukung keterlibatan jangka panjang dan pertumbuhan bisnis.
Perlu dicatat juga bahwa banyak organisasi menghentikan survei karyawan dan strategi mendengarkan selama masa restrukturisasi organisasi karena hasilnya jarang – baca tidak pernah – positif. Namun, jika mereka benar-benar ingin menjaga karyawannya dengan baik, baik yang keluar maupun yang bertahan, mereka dapat membangun sikap setidaknya netral terhadap perubahan.
Yang baik yang jahat dan yang jelek
Mendengarkan secara efektif berarti menanggapi kritik dan ide-ide bagus secara aktif dan terbuka. Budaya mendengarkan yang mengabaikan berita buruk harus dianggap sebagai serangan terhadap budaya seluruh organisasi. Budaya ini mengikis kepercayaan dan mendorong ketidakpedulian. Budaya ini seperti virus yang akan menginfeksi seluruh tenaga kerja seiring berjalannya waktu.
Konsep keamanan psikologis telah digunakan dan disalahgunakan hingga kini terasa seperti jargon, tetapi konsep ini penting dalam konteks ini. Orang-orang perlu merasa cukup nyaman untuk membicarakan hal-hal buruk maupun baik – sesuatu yang jelas-jelas kurang dalam budaya di Boeing dan Kantor Pos.
Penting juga untuk diingat bahwa bisnis akan memiliki cara kerja yang sudah terprogram – mengubah budaya bukanlah pekerjaan yang dapat dilakukan dalam waktu semalam. Budaya perusahaan adalah sesuatu yang hidup dan berkembang, dan perubahan terjadi secara bertahap. Mendengarkan hanyalah awal dari perjalanan.
Mendengarkan hanya setengah dari ceritanya
Survei keterlibatan triwulanan tidak membentuk 'budaya mendengarkan' – dan tanpa tindakan, tindakan mengundang orang untuk berbagi pandangan mereka tidak ada gunanya. Demikian pula, skor pembandingan adalah musuh budaya karena data mengabstraksikan masalah nyata yang sedang terjadi – angka tidak akan menyelesaikan akar penyebab masalah keterlibatan orang yang sebenarnya. Namun, jika dilakukan dengan benar, mendengarkan dapat membuka kunci pertumbuhan dan membangun keterlibatan yang nyata – dan paling tidak, menghentikan organisasi dari menjadi skandal berikutnya.
Victoria Lewis-Stephens adalah Pendiri dan Direktur Pelaksana Global Budaya BersatuDia adalah pendukung yang bersemangat untuk dampak keterlibatan karyawan dan pelanggan yang dapat mendorong pertumbuhan bisnis dan kinerja dan bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi keterlibatan yang menarik bagi beberapa merek terbesar di dunia. Victoria mengkhususkan diri dalam membantu bisnis melibatkan karyawannya selama periode perubahan yang signifikan, mengubah mereka menjadi pendorong pertumbuhan dan pendukung merek.
